La industria publicitaria, tan aficionada a los «palabros» más o menos rimbombantes, ha abrazado en los últimos años un término que asoma pertinazmente de los labios de quienes se desenvuelven profesionalmente en este ámbito de actividad. Ese término (repetido hasta la saciedad en el seno de la agencias) es «ágil». ¿El problema? Que cuando las agencias aseguran que de ahora en adelante van a ser más «ágiles», quieren decir en realidad que van a empuñar las tijeras para recortar personal. Y lo que suena a bote pronto como un nuevo comienzo no es sino el tratamiento de los síntomas de un modelo a todas luces enfermo que necesita urgentemente ser reemplazado (y no meramente modernizado).
Todos en la industria publicitaria parecen tener claro que el modelo tradicional de agencia ha dejado de ser económicamente viable. Y nadie osa en realidad disputar ese diagnóstico. Sin embargo, a la hora de definir un nuevo modelo de agencia, muchos insisten en aferrarse al viejo modelo (introduciendo novedades que no pueden ocultar que los cimientos del nuevo modelo son realidad los mismos de siempre), denuncia Asbjörn G. Rosenberg en un artículo para Horizont.
Pero, ¿cuál debería ser entonces el reemplazo del modelo tradicional de agencia? La respuesta a esta pregunta parece pasar por el modelo «lean network». Y cuando hablamos de «lean network», no hablamos de una agencia más pequeña, de un «pool» de profesionales»“freelance» o de una organización híbrida. «Lean network» es un modelo de negocio que da una vuelta de tuerca a las asunciones económicas tradicionalmente solapadas al viejo modelo de agencia.
Por qué el modelo «lean network» es el modelo de agencia del futuro
En el modelo «lean network» desaparece por lo pronto el tradicional cobro por horas. Al fin y al cabo, las horas no dicen nada sobre el verdadero valor de las agencias, sino sobre el tiempo que alguien ha estado involucrado en una tarea en particular. El modelo «lean network» cobra a los anunciantes en base a los resultados conseguidos, en base al valor que se ha negociado previamente antes de que vea la luz una campaña de publicidad en particular. Las agencias que se rigen por el modelo «lean network» no tienen la obligación de mantener cierta carga de trabajo y asumen simplemente encargos en base a los cuales deben generar unos resultados concretos (y que han sido previamente pactados).
Conviene asimismo hacer notar que en el modelo «lean network» la pirámide a nivel organizativo desaparece, insiste Rosenberg. En base a ese modelo piramidal, los creativos junior trabajan bajo supervisión porque el riesgo solapado a su trabajo lo asume el creativo sénior (y en último término también la agencia en la que está en nómina). En el modelo «lean network» no hay creativos junior cuyo proceso de aprendizaje deba ser necesariamente sufragado por el cliente. Y cada empleado (con independencia de su nivel de experiencia) es un especialista que asume su responsabilidades (y también riesgos a título individual). Esta dinámica cambia profundamente la manera de trabajar (y da a todos la oportunidad de poner ideas sobre la mesa con independencia de su cargo y de su nivel de experiencia).
En el modelo «lean network» desaparece igualmente la lógica por la que se rige la ocupación (permanente, pero no necesariamente productiva) de los empleados dentro de las agencias. «Lean network”»desacopla el negocio puro y duro de la ocupación de los empleados. Y ello se traduce a la postre en una manera de trabajar más honesta y más ágil (porque un encargo no se prolonga más de la cuenta única y exclusivamente para mantener ocupados a los empleados y cobrar para mantenerlos ocupados).
La implementación del modelo «lean network» requiere, eso sí, la asunción de importantes cambios en la manera de trabajar de las agencias. La duración de los proyectos asumidos por las agencias cae en picado (y eso es indudablemente una buena noticia para la industria publicitaria), pero los «briefings» deben ser también más precisos. Y desaparece igualmente la figura del ejecutivo de cuentas que media entre la agencia y el anunciante. Quien ejerce de consultor frente al cliente es también quien hace en última instancia el trabajo (y que no desaparece tan pronto como el contrato entre la agencia y el anunciante ha sido formalizado).
El modelo «lean network» no es una red de creativos “freelance” unidos en torno a un logo compartido. Y no implica tampoco la reestructuración de las agencias de toda la vida bajo un nuevo nombre. El modelo «lean network» no es tampoco una organización híbrida donde conviven en idéntico espacio trabajadores permanentes y trabajadores «freelance» (que no deja de ser el viejo modelo piramidal acompañado de un visión convenientemente romanizada del «outsourcing»).
Es importante dejar claro todo aquello que no es el modelo «lean network» porque un modelo que no confunde carga de trabajo con valor es definitivamente más difícil de vender que el modelo tradicional (que para más inri eleva a la categoría de arte esa confusión). Y casi lo más importante, deja eventualmente expuestos a quienes tienen responsabilidades de «brand management», que en el modelo «lean network» no pueden ya posar su dedo acusador sobre las agencias cuando las cosas no salen según lo previsto, concluye Rosenberg.
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